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L’era dello squalo bianco [free e-book]

A grande richiesta, d’accordo con l’editore ovviamente, pubblico qui la versione pdf de

“l’era dello squalo bianco – Responsabilità, coraggio e leadership in un mondo complesso”

scaricatelo, distribuitelo, usatelo (a patto di citare l’autore ovviamente).

Insomma da questo momento è in creative commons.

ciao!

Alberto

INTRODUZIONE

CAPITOLO 1

CAPITOLO 2

CAPITOLO 3

CAPITOLO 4

La nuova sfida manageriale #1: né con Amleto né con Don Chisciotte

Il famoso motto einaudiano “Conoscere per Deliberare” nella versione adatta alla complessità andrebbe riformulato in forma di domanda:

Quanto occorre conoscere per deliberare abbastanza in fretta?

Poiché se il leader deve “creare contesti culturali, organizzativi e umani in grado di produrre risultati continuativamente nel tempo” la complessità da affrontare aumenta a dismisura, la prima domanda da farsi è quella relativa alle modalità con le quali dovrà procedere nel prendere le sue decisioni.

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Il limite del management, la scelta dell’individuo: le leggi asimmetriche della felicità

Quanto tempo occorrerebbe per definire le 10 Regole d’Oro alle quali un padre o una madre dovrebbero attenersi per assicurare ai  loro figli una vita – tutta la loro vita – infelice? Quanto tempo occorrerebbe per stilare il libretto delle istruzioni contenente i comportamenti e gli atti adatti a questo scopo? Non molto.

E che probabilità di successo – una volta definite e quindi messe in atto le procedure necessarie – avrebbe tale decalogo? Tendente al cento per cento.

Bene. Proviamo adesso a rovesciare il ragionamento: quanto tempo occorrerebbe per definire le 10 Regole d’Oro alle quali padri e madri dovrebbero attenersi per assicurare ai loro figli una vita – tutta la loro vita – felice? Quali sarebbero i comportamenti e gli atti adatti allo scopo? E poi, 10 regole sarebbero sufficienti o ce ne vorrebbero di più? E ammesso di riuscire a scrivere tutte le istruzioni, che probabilità di successo garantirebbe la loro più scrupolosa osservanza? Continua a leggere…

La morte del padre, la morte del capo, la morte dell’eroe

Abbiamo già detto che – riducendosi freneticamente i cicli di vita di ogni “cosa”  poiché sempre più rapidamente il contesto ne determina l’obsolescenza – i cambiamenti che dovranno affrontare le organizzazioni e gli individui saranno, nell’unità di tempo, molto più numerosi.

Domanda:

Quanti capolavori hanno prodotto nella loro intera vita Michelangelo, Beethoven, Thomas Mann? Uno? Due? (stiamo parlando di capolavori, non di “esercizi” ).

E quante teorie rivoluzionarie hanno prodotto nella loro intera vita Newton o Einstein? E quante scoperte decisive hanno prodotto nella loro intera vita Pasteur o Fleming?

E quindi che cosa ci fa pensare che un imprenditore geniale, un manager sagace, un capo eccezionale possa produrre un numero talmente elevato di geniali business idea, strategie innovative, scelte organizzative da consentire ad un’azienda di procedere a tutti quei “salti” di curva cui siamo obbligati nell’Era dello Squalo Bianco?

E che cosa ci fa pensare – sì, proprio a noi, a me – di avere sempre l’idea “giusta” rispetto ad ogni contesto?

Quante soluzioni “giuste” possono avere in serbo dei singoli uomini – anche se particolarmente intelligenti –  nella loro intera vita?

Ahimè, non ci sono uomini adatti per tutte le stagioni e poiché è per altro vero  che – come si usa dire – non ci sono più le stagioni di una volta (con la loro prevedibilità, stabilità o al massimo con qualche complicatezza), un altro cambiamento culturale profondo che ci impone l’era della complessità è quello di rassegnarci alla limitatezza nostra (e degli altri) come singoli individui e imparare davvero a “giocare in squadra”.

Il capo, il padre, l’eroe che indica la via, dice agli altri che cosa fare e da cui dipende la felicità di ognuno è definitivamente morto.

+ BIOGRAFIE – CURRICULA

Nell’ Era dello Squalo Bianco  conta di più come sei fatto tu rispetto a ciò che hai imparato a fare.

Per inciso, ancora oggi tutta questa enfasi sui curricula e sulle competenze maturate è sconcertante: che tu sia un ottimo astronomo, linotipista, fiocinatore di balene; che tu conosca l’inglese, il serbo e l’arabo; che tu abbia lavorato in grandi merchant bank e quindi nell’editoria e quindi nella grande distribuzione che sicurezze darà – a te e all’azienda per cui lavorerai – se non si sa più quale sarà il territorio in cui vivremo nel futuro (e quindi quali i  “pericoli” da affrontare e quali le competenze da possedere)?

Certo, il “come sei fatto tu” e il “ciò che hai imparato a fare” sono senz’altro correlati: una persona molto determinata, molto paziente, molto curiosa, molto disponibile ad apprendere e a cambiare probabilmente imparerà a fare più cose e più rapidamente rispetto ad un pigro- cialtrone- “so tuto mi”!  Così come certamente avere appreso molte cose in qualche modo determinerà una maggiore fiducia nel poterne apprendere di nuove…

Ma il punto è proprio questo: ti posso insegnare l’inglese e la matematica, ti posso allenare a passeggiare su un filo, a riconoscere ogni e qualsivoglia genere e specie di vegetale…ma come faccio a farti diventare “determinato”? Coi corsi in cui si cammina sui carboni ardenti, forse? Io ne dubito.

Eppure innanzitutto questa è la partita: di ciascuno per se stesso e del manager rispetto ai suoi collaboratori.

Diplomi, curricula dicono sempre meno: è questione di biografie.

Vediamone una, allora, che – pur essendo totalmente un parto della mia fantasia e quindi, come si dice, non vi è nessun riferimento a persone reali – risulterà molto comune e, appunto, realistica.

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L’Era dello Squalo Bianco: il cambiamento non è più un trasloco

Oggi non è più così.

Le aziende non sono più in grado di mantenere la promessa a nessuna categoria di dipendenti: operai, tecnici, impiegati o dirigenti.

Secondo un’indagine realizzata da Eurobarometer “Il posto fisso per gli europei non è più una condizione abituale: in media i lavoratori europei hanno cambiato quattro volte datore di lavoro. La mobilità è maggiore tra i giovani fino ai 35 anni. Quanto alle attese future, quattro europei su dieci si aspettano di cambiare impiego nei prossimi cinque anni e la metà di loro lo farà con aspettative rosee: il 40 per cento si attende un posto migliore. Ad ogni conto, quasi un lavoratore su cinque non cambierà posto di propria iniziativa ma piuttosto perché costretto dalle circostanze”.

Seconda quanto rivelato dal Bollettino economico della Banca d’Italia nel 2006, nel nostro Paese un neoassunto su due, con meno di 30 anni, è a termine; lo stesso Bollettino evidenzia nel 2005 un aumento del ricorso ai contratti a tempo determinato, soprattutto per i giovani che si affacciano sul mondo del lavoro con meno esperienza; nei primi tre trimestri del 2005, l’incidenza del lavoro a termine (ovvero di contratti di lavoro dipendente a tempo determinato, collaborazioni e prestazioni di lavoro occasionale) sull’occupazione complessiva era pari al 10,8%, ma la percentuale saliva al 25% – praticamente a 1 lavoratore su 4 – tra i giovani in età compresa tra i 15 e i 29 anni.

La stessa tendenza alla flessibilità è dimostrata dal fatto che tra il 1980 e il 2001 il numero degli amministratori delegati delle aziende della classifica “Fortune 500” in carica da almeno sei anni è diminuito dal 57 al 38%.

Oggi non è più così e il gioco è diventato più complesso.

Oggi non è più così proprio perché il cambiamento non è più un trasloco, sia nel senso che anche ammesso di riuscire ad appendere l’ultimo quadro non ti potrai rilassare perché occorrerà ri-traslocare, sia perché – in realtà – non è più vero che l’efficacia della nuova “soluzione”  sia sufficientemente certa.

Il cambiamento di oggi assomiglia, semmai, più al viaggio, all’esplorazione di Cristoforo Colombo che ad un trasloco: siccome penso che la terra sia rotonda mi andrebbe di buscar l’Oriente passando per Occidente (…e portami le prove, avrei detto io…portami il benchmark o per lo meno facciamo prima il pilot… ).

Certo, a lui è andata bene. Ma a quanti altri? E per quante volte?

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COMPLESSO E COMPLICATO NON SONO SINONIMI.

Complicato è un nodo da slegare, un indovinello  – faticoso, noioso, occorre avere pazienza – ma la soluzione per definizione esiste, c’è di sicuro; poi  magari non la troveremo ma sappiamo che è – a priori – univoca e potenzialmente alla nostra portata; le variabili da gestire sono chiare, definite.
Con poca o molta fatica, inoltre, è possibile, una volta sciolto il nodo, “ risolto il problema” , scrivere le istruzioni per l’uso.
Complesso è qualcosa di cui è difficile vedere, governare, intuire tutti i risvolti e tutte le variabili. Complesso è qualcosa di cui è impossibile prevedere con certezza lo sviluppo, le dinamiche. Comprendere le relazioni causa/effetto. Dare le istruzioni per l’uso.
Educare un figlio è complesso; l’amicizia e l’amore sono complessi; la vita, è complessa (una volta si diceva – non a caso – complicata)
Andare a caccia di squali bianchi, dunque.
Quali saranno le competenze necessarie per il “pescatore” – pardon, “cacciatore” (avrete senz’altro  notato che stiamo cambiando i nomi dei mestieri, oppure non li cambiamo ma mutano sostanzialmente le competenze necessarie per svolgerli)?
Oh, molto più vaste di prima: non solo occhio e polso, ma capacità natatoria, velocità, coordinazione, respirazione…ma insomma, rivedendo la strumentazione e i programmi formativi, facendo un gigantesco business process reengineering, passando da una struttura funzionale a un modello professionale e poi…
Qual è, però, l’ingrediente fondamentale – veramente indispensabile – per poter andare a caccia di squali?
Quando faccio questa domanda nelle aule, dopo un  attimo di pausa, tutti dicono: “il coraggio”.
E quando aggiungo: e se dovessimo andare a pesca o a caccia di animali che nemmeno immaginiamo, quale sarebbe – ancora e di più – l’ingrediente fondamentale?
E quando ricordo che cosa dice don Abbondio nei Promessi Sposi a questo proposito, tutti, silenziosamente, annuiscono. Se uno, il coraggio che non ha, non se lo può dare…figuriamoci se glielo può dare un altro.
Come si fa a insegnare il coraggio?
Questo, credo, è il tema oggi: andiamo verso un mondo ignoto,  anzi ci siamo già dentro. Un mondo senz’altro complesso, in cui cambieremo più spesso mestiere –anche se magari ne manterremo il nome . Un mondo in cui le competenze necessarie saranno senz’altro più vaste, in cui occorrerà senz’altro apprendere nuove cose, imparare ad apprenderle più rapidamente e contemporaneamente imparare a dimenticare nozioni antiche,  automatismi consolidati.
Ma soprattutto un mondo in cui le “cose invisibili agli occhi” (coraggio, determinazione, fiducia, allegria, empatia…) sono e saranno le uniche essenziali.
Come ha detto Pier Luigi Celli in una delle sue espressioni  più “fulminanti” , un mondo in cui sono e saranno sempre meno importanti i curricula e sempre più importanti le biografie (di questo parleremo più in là).
E qui sta anche il punto di questo libro:  mentre, forse, le famiglie dovranno imparare ad educare i loro giovanissimi figli al “coraggio” , all’ “allegria”, alla “fiducia”  – ammesso che lo facciano davvero – chi si occupa di ri-educare gli adulti?

CACCIA AGLI SQUALI BIANCHI

Manager e leader devono svolgere un ruolo educativo.
Perché i risultati dipendono sempre più dalla creazione di contesti organizzativi
che favoriscano l’assunzione di responsabilità individuali
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Sempre più spesso, nelle richieste concrete della committenza così come nei documenti delle aziende più disparate, mi imbatto in parole eteree del tipo: fiducia, coraggio, condivisione, morale, collaborazione, cultura, attitudine al cambiamento, gioco di squadra ecc., dove prima si trovavano strategia, processi, disegno organizzativo, gestione, controllo ecc.

Morale: o nelle aziende si è smesso di lavorare e ci si è messi a filosofare, oppure “non sanno più cosa inventarsi”, oppure – ed è l’ipotesi per cui propendo – non c’è più alternativa a tutta questa “poesia” che sta pervadendo la vita quotidiana delle organizzazioni. Vediamo perché con l’aiuto di una metafora “ittica”.

Qualche anno fa sono stato costretto dalle insistenze dei figli piccoli ad andare a pescare (per dire così) in una troticoltura. Confessando al titolare di non aver mai fatto prima nulla del genere, lui mi tranquillizzò, raccattò una canna, innescò un “bigattino” (larva di mosca) sull’amo, quindi mi porse il tutto mimando appena il movimento che avrei dovuto fare per il lancio.
Con grande emozione lo effettuai e, dopo pochissimi secondi, vidi il laghetto letteralmente ribollire, sentii tirare e – più per reazione pavloviana che per scelta consapevole – detti uno strattone che fece volare a riva una trota.

C’è stato un periodo felice – aziendalmente parlando – in cui il lavoro manageriale assomigliava più o meno a quello del titolare di una troticoltura. È il periodo felice dei mercati tumultuosamente in espansione, di una domanda praticamente infinita, di tecnologie e contesti competitivi stabili. È il periodo in cui il problema vero è quello di avere abbastanza canne da pesca e abbastanza inetti da cooptare.

Competenze particolari richieste alla Risorsa Umana “pescatore”? Zero. Qualità morali, motivazione, allegria richieste alla Risorsa Umana “pescatore”? Indifferenti. Bellissimo. Ma non può durare all’infinito, e infatti, a un certo punto, per procurarsi dei pesci da mangiare occorre dedicarsi ai salmoni.

C’è tutto un processo di “Change Management” da gestire: innanzitutto si pesca nei torrenti – non nei laghetti – con esche diverse – artificiali – con canne leggermente differenti… insomma diventa più complicato, meno “sicuro” produrre il risultato.

Fuor di metafora, è il periodo caratterizzato da mercati ancora in sviluppo ma con una concorrenza più vasta e agguerrita, da una certa fatica ad assicurare pesci per tutti, da conseguenti ristrutturazioni, efficienze ecc..

Purtroppo però, ad un certo punto finiscono anche i salmoni e, per riuscire a mangiare del pesce, occorrerà dedicarsi agli squali bianchi. (Uso questa pesce – e non altri – non a caso: è il momento in cui il cliente diventa veramente il padrone assoluto del gioco. E quando questo avviene il cliente diventa più “grosso” e “cattivo” del fornitore e lo costringe a muoversi sul suo terreno). E’ il momento che stiamo vivendo, caratterizzato da grande incertezza ed indeterminatezza di contesto – innovazioni tecnologiche, globalizzazione, saturazione dei mercati, cicli di vita di prodotti e idee sempre più brevi.

In questo cambiamento c’è molto di più di un gioco che si fa più complicato: c’è contemporaneamente un salto tecnologico, di contesto, di competenze necessarie e molto altro ancora. Insomma è tutto più complesso.

Che fare dunque?

Proviamo a parlarne qui. Benvenuti.

Alberto

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La video intervista rilasciata a THE MAGAZINE POST