La nuova sfida manageriale #1: né con Amleto né con Don Chisciotte

Il famoso motto einaudiano “Conoscere per Deliberare” nella versione adatta alla complessità andrebbe riformulato in forma di domanda:

Quanto occorre conoscere per deliberare abbastanza in fretta?

Poiché se il leader deve “creare contesti culturali, organizzativi e umani in grado di produrre risultati continuativamente nel tempo” la complessità da affrontare aumenta a dismisura, la prima domanda da farsi è quella relativa alle modalità con le quali dovrà procedere nel prendere le sue decisioni.

Il motivo per cui una maggiore complessità implica anche il dover fare i conti con il proprio modo di scegliere è facilmente deducibile attraverso un esempio riferito ad un contesto familiare: immaginiamo che un padre o una madre –nel ruolo di educatori, appunto – si trovino di fronte ad un figlio dodicenne che per tre giorni di seguito ha “marinato” la scuola. Che fare? Punirlo severamente perché “non si fa, e basta, e uno che comincia così chissà cosa farà da grande””? Oppure al contrario non punirlo perché “tanto è una ragazzata, alzi la mano chi non l’ha mai fatto da ragazzino”? Oppure intervistare il figliolo sulle motivazione della marachella e quindi valutare? Oppure portarlo dallo psicologo? ? E dopo quanto tempo di riflessione e/o di sedute decidere la pena o il perdono? E se poi, qualche mese dopo lo rifacesse, pena o perdono?

Credo che ogni genitore abbia una consapevolezza istintiva che il medesimo schiaffo o il medesimo “lasciar perdere” potrebbero portare a effetti opposti a seconda di come è fatto il ragazzo, delle sue amicizie, esperienze, attitudini e di tutte le inter-retroazioni fra tutte queste variabili…è la complessità, bellezza!

Detto in altre parole: la maggior complessità implica un maggior grado di comprensione delle variabili in gioco e delle loro interrelazioni ma contemporaneamente una certa rapidità nelle scelte (nella complessità della partita Cremonese-Atalanta Rampulla decide in una istante)

Nel 1860 Ivan Turgenev pubblica il saggio Amleto e Don Chisciotte.

Vale la pena di citarne alcuni passi:

  • “…la contemporanea apparizione (di queste due opere – l’Amleto fu pubblicato nel 1603 e la prima parte del Don Chisciotte nel 1605) ci è parsa molto significativa. Riteniamo che in questi due personaggi si incarnino due peculiarità fondamentali e antitetiche della natura umana – le due estremità dell’asse attorno al quale essa ruota. Riteniamo che tutti gli uomini appartengano più o meno a uno di questi due tipi (…). A dire il vero nell’epoca nostra sono molto più numerosi gli Amleto dei Don Chisciotte, tuttavia i Don Chisciotte non sono del tutto spariti.(…)”
  • “Da una parte abbiamo gli Amleto: razionali, consapevoli, spesso dotati di un intelletto poliedrico, ma altrettanto spesso sterile, e condannati all’immobilità; dall’altra parte abbiamo i Don Chisciotte: pazzoidi capaci di rendersi utili e trascinare il prossimo soltanto perché vedono e riconoscono un unico punto, che spesso neppure esiste, almeno nella forma in cui lo vedono”
  • Per quanto riguarda Amleto, secondo Turgenev, “lo spirito che ha plasmato questo personaggio è quello di un uomo del nord, uno spirito riflessivo, analitico, rigoroso, cupo, privo di armonia e di radiosità (…)ma profondo, vigoroso(…)” mentre “lo spirito di un uomo del sud ha presieduto alla creazione di Don Chisciotte, uno spirito limpido, gioioso, candido, ricettivo, che non penetra nelle profondità dell’esistenza, non ne abbraccia tutte le manifestazioni, ma le riflette. (…)”
  • “Alla minima avversità Amleto si perde d’animo e si lamenta; Don Chisciotte, dopo che i galeotti lo hanno pestato al punto da non potersi neppure muovere, non nutre alcun dubbio sulla riuscita della propria impresa.”(…)
  • (…) se in Amleto il principio dell’analisi è spinto fino alla tragicità, allo stesso modo in Don Chisciotte il principio dell’entusiasmo è condotto fino alla comicità.(…)

Per dare conto del titolo di questo paragrafo e delle citazioni da Turgenev sopra riportate, proviamo a immaginare Amleto e Don Chisciotte – ovvero le due estremità dell’asse attorno al quale ruota la “natura umana” – come manager : Amleto è quello che non decide mai ( i dati non saranno mai sufficienti, occorrerà sempre un supplemento di analisi, la scelta andrà sempre rimandata alla prossima riunione); Don Chisciotte – il classico visionario – si getta nella decisione senza incertezze, senza riflettere, con l’entusiasmo dell’ignorante – di chi appunto ignora tutte le possibili conseguenze.

E in effetti i due personaggi sembrano rappresentare due forme di una stessa follia:

  • Comprendere senza agire
  • Agire senza comprendere

Quanti imprenditori e manager ho conosciuto che in qualche modo corrispondono a questi due archetipi!

Certo, i Don Chisciotte sono più piacevoli, più simpatici, più coinvolgenti e, tenuto conto che anche nelle organizzazioni moderne “sono molto più numerosi gli Amleto dei Don Chisciotte”, senz’altro più rari, ma non per questo meno pericolosi: se il rischio dei mulini a vento e delle botte dei galeotti  riguardasse solo loro non ci sarebbero obiezioni, ma spesso conducono al disastro anche gli altri, esattamente come gli Amleto fanno per la loro mancanza di coraggio.

Se infatti gli Amleto, nella loro pretesa di decidere solo sulla base di certezze assolute, dati incontrovertibili, stabilità del quadro di riferimento, sono senz’altro dei vigliacchi, quello di Don Chisciotte più che coraggio è definibile come follia.  Ma, ancora, specie nel contesto odierno, pretendere come fanno gli Amleto di abolire totalmente il rischio e l’incertezza non è essa stessa una follia?

Dice ancora Turgenev in un passo centrale del suo saggio: “Ed ecco che ci appare un aspetto tragico, spesso rilevato, dell’esistenza umana: per agire occorre la volontà, per agire occorre il pensiero; ma pensiero e volontà si sono separati, e la distanza tra loro cresce sempre più di giorno in giorno(…)”

Al punto che oggi, nel concreto agire dei manager nelle organizzazioni, il motto einaudiano sembrerebbe essersi evoluto, anziché nella domanda formulata sopra, in una doppia negazione: 

  • non conoscere per deliberare
  • conoscere per non deliberare

Giustamente mi si obietterà che comunque anche nelle aziende “amletiche” alla fine del processo di analisi, per quanto lungo sia, si decide.

Vero, ma spesso solo perché costretti o dopo avere, per così dire, truccato le carte. E come vedremo sia la costrizione che le carte truccate trasformano alla fine gli Amleto in Don Chisciotte, per giunta un poco più lenti e farraginosi – sotto l’incalzare della crisi oppure nell’illusione (nell’ipocrisia) razionalistica di avere comunque deliberato dopo aver conosciuto.

Proviamo a descrivere i due opposti processi decisionali dei Don Chisciotte  e degli Amleto:

  • Don Chisciotte: siccome non sono consapevole della complessità ed ho delle certezze assolute, posso decidere e agire;
  • Amleto: siccome sono consapevole della complessità, ho dei dubbi; avendoli,  provo a ragionare, ad analizzare meglio la situazione; l’analisi condotta potrà anche generare ulteriori dubbi  ma, dopo ulteriori analisi, alla fine giungerò a quella certezza che mi permette di decidere e agire.

In realtà, poiché nella complessità, come abbiamo visto, il numero e soprattutto le inter-retroazioni tra le variabili rendono impossibile giungere a quella certezza necessaria secondo gli Amleto a deliberare, il processo spesso si impantana nella più totale inazione.

Quando,  spinti dall’urgenza della realtà – il mercato, gli azionisti o qualche altro veleno e solo in punto di morte (come alla fine farà Amleto uccidendo finalmente lo zio) – gli  Amleto sono costretti a decidere, lo faranno con la stessa irrazionalità dei Don Chisciotte.

Oppure attraverso il gioco più subdolo a cui sono stati educati in epoche meno complesse: il gioco del ceteris paribus.

Poiché la complessità non da certezze, ad un certo punto del lungo processo di analisi si decide di suddividere la realtà (che in realtà sta “tutta insieme”: complexus significa appunto ciò che è tessuto insieme e si ha complessità proprio quando sono inseparabili i differenti elementi che costituiscono un tutto) in pezzi separati, indipendenti e quindi si finge, mentre se ne “manovrano” un certo numero, che tutti gli altri se ne stiano fermi oppure, come per le “cose invisibili agli occhi”, che semplicemente non esistano. Ma poiché proprio questa manovra “fraudolenta” impedisce la comprensione, si ritorna a quella stessa inconsapevolezza – un’ignoranza solo un poco più “barocca”, carica di fogli excel e ricerche di mercato –  che anima Don Chisciotte.

Né con Amleto né con Don Chisciotte significa semplicemente fare lo “sforzo eroico” – dopo una fase di analisi che serva a comprendere ciò che è possibile comprendere in quel momento, non ad avere certezze impossibili (e quindi tutt’altro che con l’inconsapevolezza e il comico entusiasmo e la fede cieca di Don Chisciotte), accettando un certo margine di rischio e soprattutto con il coraggio di chi sa che la scelta potrebbe rivelarsi fallace, comunque non sarà perfetta, comunque costerà qualcosa ed è pronto a perdere, soffrire e ripartire – di assumere una decisione, la decisione che si reputa la migliore in quel momento, con quelle informazioni, a quello stadio del viaggio, come Ulisse fra Scilla e Cariddi. Di nuovo, fra Amleto e Don Chisciotte – se si tratta di un’odissea – è meglio stare con Ulisse, con tutto quello che ne segue e che abbiamo già visto.

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One response to “La nuova sfida manageriale #1: né con Amleto né con Don Chisciotte”

  1. Ninfa Monetti says :

    Non sempre è la conoscenza a generare l’azione; difatti Don Chisciotte si muove anche quando non conosce o conosce parzialmente. Allora forse vale la pena chiederci : ma cosa ci impedisce realmente di agire, di trasformare una conoscenza razionale in un’azione coerente, da cosa è repressa questa attitudine al coraggio? La mia esperienza professionale e personale mi ha fatto osservare che le persone raramente restano immobili per ragioni che hanno a che fare con il gap di conoscenza, la mancanza di mezzi idonei (delega, tecnologie etc, etc) o di atteggiamenti proattivi ma piuttosto per implicazioni negative personali, minacce intime che vedono profilarsi all’orizzonte una volta che l’azione da fare diventi realtà. Effetti collaterali apparentemente più importanti di qualcosa anche condivisa e ampiamente desiderabile. E qualche volta ho anche notato che queste minacce sono originate dallo stesso sistema nel quale le persone operano e che richiede loro di agire. Sono misurati quindi, in modo incoerente. Chi non cercherebbe di comportarsi per come si vede misurato ??? Gestire un’organizzazione complessa nella quale le persone si autodeterminano e sono sincronizzate verso l’obiettivo è, a mio avviso, in netto conflitto con un modello gerarchico-funzionale e con sistemi di misura che premiano solo le individualità.
    L’autodeterminazione del singolo individuo nell’ambito professionale e sociale, al netto delle condizioni a contorno, è poi strettamente legata alla consapevolezza di se, dei suoi intimi bisogni e del percorso che occorre fare per soddisfarli. La consapevolezza e la risoluzione di un conflitto di fondo personale che produce un patto vincente con se stessi di vantaggio anche per gli altri (amici, colleghi,…..)

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